現行的企業流程管理模式，源于18世紀亞當·史密斯(Smith)的“勞動分工原理”和19世紀弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理論”，即強調按專業化分割，把企業的經營過程分解為最簡單、最基本的工序，這樣工人只需重復一種簡單工作，熟練程度大大提高，同時對各個經營過程實施嚴格控制。

在當時，由于工人素質低、勞動力廉價和技術水平有限，因此這些企業流程管理理論得到迅速推廣，并有效地提高了企業的勞動生產率。進入80年代，基于這兩種企業流程管理理論的日益顯露出弊端，企業家和管理學家認為它主要存在以下幾個問題：

分工過細

一項產品或服務的提交活動，要經過若干個部門、環節的處理，整個過程運作時間長、成本高。企業經營處于遲緩狀態，在快速多變的市場環境中處境被動。

科層組織理論的控制主張和等級結構，決定了它受有效管理幅度的限制，當組織規模擴大到一定程度，必須通過增加企業流程管理幅度來保證有效領導。在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構思自己的行為，使自己的目標凌駕于整個組織的目標之上。

這種分散主義和利益分歧，或許能夠實現局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。隨著管理層次的增多，指揮路線的延長，信息傳導與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導致企業管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應遲緩等缺陷，阻礙企業的進一步發展。

無人負責整個經營過程，缺乏全心全意為顧客服務的意識

各個部門按照專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段。結果是各部門只關心本部門的工作，并以達到上級滿意為準。

“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業的其他員工并不關心生產或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。執行任務時，各部門都從本部門的實際利益出發，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現象，這些都是不增值的環節，也造成了企業流程管理運作成本的居高不下。

例如，設計和營銷部門之間的距離會導致設計不合適，不能滿足顧客的實際需要；或者“過分工程化”，即運用于產品中的技術復雜度超越了實際需要。我們可以經常在軍工部門中看到這種現象。軍工部門在完成國防定單的時候，總是傾向于追加預算。他們強調先進的技術設計能力，很少考慮商業或可生產性準則。

組織機構臃腫，助長官僚作風

為了把企業內部各部門、各環節銜接起來，又需要許多管理人員作為協調器和監控器。管理人員在整個企業人數所占比重幾乎達20%，企業流程管理費用居高不下。

帕金森關于“機構會自動制造工作”的論斷真是精辟之極。官僚還會制造官僚，官員喜歡為自己招聘盡可能多的部下，管的人越多越體現自己的權威，每天來請示匯報的手下越多越有成就感。反正工資不是自己掏腰包發。部下再為自己招聘部下。人越來越多。多雇一個人就多一分破產的風險，因為人際關系的復雜程度是呈幾何級數增加的。

而我們則認為“人多好辦事”、“虱子多了不癢”。大家忙于扯皮、內耗，無法一致對外。蔣介石說“攘外必先安內”，對于企業來說還是有道理的。生產一線的冗員是比較容易發現并加以精簡，難在所謂的“管理層”。

員工技能單一，適應性差

過細的企業流程管理增加了員工工作的單調性，無法學到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務質量下降，員工缺乏積極性、主動性、責任感差。

過細的專業分工導致人們把工作重心放在個別作業的效率提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧，往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發展目標之上，產生“見樹不見林”的思維盲點、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個組織的功效。

資源閑置和重復勞動，癥結是內部信息縱向和橫向溝通不夠

信息分散在不同的領導、部門和業務人員的手中，經常是此人急需的情報正保存在彼人的文件夾中，此部門的“機密計劃”早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復著，對市場的了解也一次次“歸零”重來。

企業流程管理中可以利用自己的內部局域網，建設并使用小組式工作平臺、論壇、郵件表，執行人員按流程每天往系統中輸入自己工作的基本情況，如已進展到什么程度，有什么困難，需要作什么調整等。這樣，領導就不用天天把員工叫到跟前進行交流，直接在企業流程管理軟件里就可以監控整個計劃的實施，并及時作出調整。

流程管理不是“一次性革命”，需要追求長治久安，進行持續改進。為保證流程的持續優化和落實，需要從以下兩個方面入手：

· 流程的持續改進不能完全由兼職人員完成，需要專門的人員負責。

· 流程管理不應是孤立開展，需要和制度、績效有效結合。

設立專職的流程管理專員

在建立并且規范了流程以后，如果沒有專門的人員負責，優化或者規范后的流程的效果是無法保證的。管理流程的核心在于企業中要有人來負責流程這個事情，能夠督促業務部門將流程貫徹起來，當業務變更時，流程也能及時變更，并探求業務的創新與流程創新相互促進。流程專員就是這樣一種角色。

流程專員在流程管理中具有舉足輕重的地位，他要承擔規劃本單位的流程體系、推動建立或優化跨部門的業務流程、組織流程主人和關鍵用戶參與流程培訓、推動流程管理意識的普及、參與流程執行的稽核和審計、協調處理流程管理中出現的爭議或問題等工作，要做好這些工作，流程專員要扮演不同的角色：

1.建筑師：所謂建筑師，就是要規劃組織的業務流程體系。這個組織可以是公司級別的，也可以是某個平臺或者部門級別的。

2.外交家：外交者，縱橫捭闔，周旋于諸侯間。企業往往是職能化設置的，一個個專業部門，就仿佛一方方諸侯。而流程卻偏偏要打破部門壁壘，弱化地方保護。通常流程管理部門沒有簡單的實權，可以直接的指揮業務部門如何做，這就需要流程管理人員具備外交家的智慧和口才。

3.傳教士：傳教士最大的特點是什么？熱忱。最多的工作是什么？傳教。流程管理者最大的特點是什么？對流程管理理念虔誠的熱愛。最多的工作是什么？培訓。沒有信仰，就不會有熱愛；沒有培訓，就不會有理解；沒有理解，就不會有執行。

4.領導者：公司里流程混亂，各自為戰，群龍無首。流程管理者要勇于站出來，通過專業知識的呈現，引領公司的流程管理走向規范和有效。

5.發言人：變革管理是企業永恒的話題，溝通計劃是變革管理的核心之一。發言人最重要的職責不是說服別人，而是清晰的闡述流程管理的立場--無論對內還是對外。

6.主人翁：固然，流程Owner應該承擔過多的業務責任，但是作為流程管理人員，必須敢于承擔流程管理的最終責任。

從上面這幾個比喻可以看出，流程專員雖然職權不高，但肩負的職責卻不小，要承擔這樣的責任，對流程專員的個人能力提出了很高的要求：清楚整個流程的工作情況；對周圍環境對流程的影響，以及流程對商業的影響有著全面的認識；有著能夠影響決策及自身管理職能范圍外的人格魅力。

基于流程的績效考核

流程管理如果缺乏考核導向的牽引與配合，推進的難度會很大，主要有如下問題：