原標題：2020年Costco能否替家樂福收復失地？ 來源：虎嗅網
這兩家被無數中國零售企業奉為圭臬的外資零售的進入，是處在零售歷史的十字路口，其背后是兩家巨頭的下場。
Costco和阿爾迪開店帶給國人的震撼是巨大的。
6月7日，世界500強、德國零售巨頭，靠著自有商品打天下的阿爾迪在中國的首店正式落戶上海。緊接著，8月份，會員制倉儲式超市Costco在上海開出大陸第一家門店，開業只用3天，Costco就賣出了超過10萬張會員卡。
阿爾迪帶來的沖擊僅限于圈內人士，但是Costco把上至行業資深人士下至大爺大媽都震撼了，人們沒想到，在外資零售已經進行清盤的這一年，為什么又出現了如此厲害的角色。
這兩家被無數中國零售企業奉為圭臬的外資零售的進入，是處在零售歷史的十字路口，其背后是兩家巨頭的下場。
家樂福、麥德龍的“退”
2019年6月24日，蘇寧易購公告將以現金48億元現金的對價，收購家樂福中國80%的股權。家樂福這家在全球30多個國家開出超過1萬多家門店的超市，在中國體面地退出了。
三個月后，另一個謎底揭開。10月11日，麥德龍、物美和多點Dmall聯合宣布，物美就收購麥德龍中國控股權已與麥德龍集團簽訂最終協議。交易完成后，物美集團將在雙方設立的合資公司中持有80%股份，麥德龍繼續持有20%股份。多點將成為麥德龍中國的技術合作伙伴（具體的參考虎嗅文章《外資零售的至暗時刻，張文中的諾曼底》）。
可以說，1998年就正式進入中國的家樂福，教育了國內的零售體系。就連現在零售業的許多中堅力量，都是從家樂福出來的。
“超市老萬”萬明治就撰文回憶了自己在家樂福的日子，和這家外資零售曾經的輝煌：“在一片白眼與質疑聲中，我竟然簽下了人生中第一個代表甲方的采購合同......一個SKU，6000元進場費+上架費。（此處請記住‘進場費’‘上架費’就是家樂福帶來中國的）。兩個月后，當我在親戚朋友面前說我在家樂福工作時，他們紛紛露出羨慕、欣賞的目光。從此，家樂福光環，伴隨了我16年之久?！?/p>
家樂福成為中國的零售之王是2004年——僅那一年，就有2億人光顧了家樂福門店，被媒體評為“在華最具影響力企業”之一。僅比家樂福晚來一年的沃爾瑪，被遠遠甩在了身后。家樂福成為中國的零售之王。
曾經的家樂福越是輝煌，十幾年之后，其以如此令人吃驚的價格被收購之時就越是令人唏噓。相比之下，麥德龍的出售沒有家樂福讓人驚訝，它是2019年零售業最后一只帶待落地的靴子。
家樂福和麥德龍的黯然離場，加上此前被阿里收購的高鑫零售（旗下有歐尚、大潤發）、被華潤接盤的TESCO......20年前進入中國的那批歐美零售巨頭，如今規模還成氣候的也只剩下沃爾瑪（沃爾瑪和騰訊有深度合作）了。
外資零售為什么會碰到這些問題？它們在華“沒落”的原因已經被分析的很多了，電商的沖擊、再加上大潤發、物美、永輝等本土中國零售企業的崛起，外資零售巨頭在線下的業績受到了極大的打擊。在本土企業還在求新求變的時候，外資零售的大賣場卻在擴張、營收等增速上見到了天花板。
正如中國連鎖經營協會會長裴亮所說：“上世紀九十年代，外資熱切地投資剛剛開放的中國零售業，看中的是快速增長的消費市場、低廉的勞動力和低水平的市場競爭。今天，這些有利的因素有的在消失，有的弱化，外資大型超市，面對著成本上漲，業績下滑，選擇退場自然成為普遍性選擇。”
于是家樂福和麥德龍這兩個大的外資零售在中國落袋為安，被認為這是中國零售的反超時刻，看起來中國本土零售終于在今年揚眉吐氣了。不過在大潮退去的之時，還能大張旗鼓的進入中國的Costco和阿爾迪，還在敲打著人們對外資零售的認知。
不過，經過20年的發展，國內的商超賣場真的已經亂拳打死老師傅了嗎？
硬幣的另一面
硬幣的另一面是——Costco的沖擊擺在眼前似乎證明了，雖然第一波洋師傅被打趴下了，但本土零售其實并未完全掌握外資零售的招式和精華。
如果說家樂福曾經是“零售之王”，那么2019年剛剛進入中國的Costco則有著“零售之神”的雅號。其在中國有著無數本土零售學徒，其中還不乏拼多多這樣的電商平臺。
Costco在上海落地之后，名創優品創始人葉國富深夜發文：“做零售一定要學習兩個企業，一個是蘋果，一個就是Costco。前者把一個桌子都擺不滿的產品賣到全世界，成為全球最賺錢的公司之一，后者用8%的毛利、3000個SKU、1.3萬美元的坪效，把沃爾瑪打得落花流水。”
拼多多創始人黃崢也早就說過，拼多多的未來是成為一個由分布式智能代理網絡（而非時下流行的集中式超級大腦型AI系統）驅動的“Costco”和“迪士尼”（即集高性價比產品和娛樂為一體）的結合體。
“如果我們閉上眼睛暢想一下下一階段的拼多多。你可以想象它是一個將網絡虛擬空間和現實世界緊密融合在一起的多維空間?！倍鳦ostco也因此在中國被稱為“線下版拼多多”。
“沃爾瑪的毛利潤大約在25%，Costco不到它的一半，庫存周期也只有它的三分之二。Costco與沃爾瑪門店面積相當，它的坪效約為1.3萬美元，相當于沃爾瑪的2倍。沃爾瑪每一千平方米大約用到20-24名員工，而costco只需要12～14人，Costco的人效是沃爾瑪的六倍。用更少的人手，更快的周轉，更低的毛利，為消費者提供最具性價比的商品，這就是Costco的效率?！比~國富總結Costco的成功的根本原因是它讀懂了人性的本質，抓住了零售的本質。
可以說Costco用付費會員制，成功綁定了消費者的忠誠度：數據顯示2017年美國市場Costco會員續費率能達到90%。Costco營造出的無條件退貨、專享價格專享商品、價格、服務等等讓已經付費的會員實現更高頻次的下單。
阿爾迪，則從另一個層面印證了零售的本質。阿爾迪的價值鏈體現了“直接”二字：直接組織生產、直接服務于消費者。它長年、大量從各國原產地直接精選貨品保證了其價格優勢；占比達80%~85%的自有品牌驗證了價值鏈整合的成熟程度。
而即使是以死板著稱的德國企業，也會為了龐大的中國市場放下身段，做一些變化。初來乍到的阿爾迪沒有做一個大的賣場，反而開出了一家偏小化的門店，是一家“入鄉隨俗”的“大號便利店”。
中國零售領先了嗎？
家樂福、麥德龍的退場，并沒有帶來外資零售的全面坍塌，因為Costco和阿爾迪又強化了消費者對外資零售品牌的認知。
但當然，即使是Costco和阿爾迪，也還面臨著很多本土化的問題。比如每個外資零售都會遇到的關稅問題，其會不會成為Costco在全球供應鏈面前的一道坎，還有進口商品的庫存問題等。
更重要的是，中國本地化的供應端還有著很多未被開發和正在被開發的資源，比如工廠定制化改造和生鮮的源頭直采，已經晚了不少時間進入中國市場的它們在接觸上游的時候，相比國內的玩家不一定具有絕對的優勢。在眼下中國零售的語境里，它們的對手還有很多。
眼下這種格局，不禁讓人想起了一年多前侯毅和王填的一場爭論。
一年多前，2018年11月，在“中國全零售大會”閉門會上，盒馬創始人兼CEO侯毅和步步高的王填有過一場關于“中國零售業是否落后世界水平”的爭論。
侯毅認為大多數中國零售企業比世界零售企業起碼落后10年?！皬纳唐返慕嵌取⒐溎芰?、毛利結構來看，中國零售業和全球零售業相比起碼落后10年?；ヂ摼W能力沒有人超過我們。對零售業來說，技術是工具，本質還是商品，我們更關注的是商品的能力?！?/p>
但這樣的觀點得到了步步高董事長王填的反駁，他稱多數中國零售企業應該是比國際零售企業領先了5年。“我不認為中國比全世界落后10年，我認為反而是領先了5年。美國零售商和消費品巨頭對市場變化的恐懼感，在5年前我們都碰到過，而經過這5年的變化，中國零售商已經開始輕裝上陣，卸下了很多包袱。”王填表示中國市場足夠大，中國的差異化也足夠大，所以中國的零售商大有大的活法，小也有小的滋潤。
兩人的話音剛落，整個2019年里，零售在中國就發生了無數精彩的故事?？梢哉f，中國零售已經反壓外資的結論還為之過早，因為從已經過去的這一年中外資的兩進兩退來看，在商品能力供應鏈能力，外資仍舊有很強的優勢。
與此同時更重要的卻是，中國市場已經進入品質和體驗并重的時代：供應商—代理商—賣場—顧客的傳統銷售鏈條的優勢已經不復存在，如今的消費市場不再單純的以價格為主導，貼心的服務和商品的質量、差異化將成為這一波零售業態在下半場競爭的主要競爭力。
總之，中國向世界零售業吸取精華，洋為中用的路還遠未結束。
