原標題：地產十強門檻定格：房企發展由“增量”轉向“提質” 來源：中國網地產

縱然2019年的房地產市場以悲觀論調為主，但在經歷一輪此起彼伏過后，它還是以“大年”收尾，行業銷售規模并無下滑。

1月14日，隨著華潤置地全年業績公告的發布，地產行業十強的門檻最終定格為2425.0億元，龍湖集團與華潤置地并列第十。

不過，不斷拔高的數字并不能概括房地產的全貌，在數字表象之外，房企的戰略邏輯已經在悄然調整。這場下半場的戰役已經不再是百米沖刺，它儼然成為了一場考驗耐力和體力的馬拉松。

2019年，七千億規模以上的房企依然只有一家，行業前七的位次并無洗牌，百強房企整體增速放緩，增幅僅為個位數，不及過去兩年。

行業風向已經在調整，并且放緩的勢頭還將延續。某TOP20房企高管指出，2020年，無論大小房企，都不要太多地追求規模成長，而是保持適度增長即可。“譬如5%-10%，同時要苦練內功，推行精細化管理，向大運營管理要效益。”

不可否認，在行業整體增速放緩的背景下，具有戰略預判的房企已經將步調由“快”調整到“穩”，發展重點由“增量”轉向“提質”，激進的策略正在成為過去式。

百米沖刺到馬拉松

在天花板到來之前，主流房企正在切換賽道，如果說過去是講究爆發力的百米沖刺，那么眼下則是更考驗戰略定力和耐力的馬拉松。

2020年一度被不少房企視為上規模的最后節點，在它們看來，往后想要在規模上取得突破的難度將越來越大。因此，很多房企將自己的戰略路線錨定在2020年，千億或兩千億成為它們眼中不約而同的安全邊際線。

因為相同的戰略預判，過去三年，房地產市場掀起了一場轟轟烈烈的規模競賽，激烈程度空前。億翰智庫數據顯示，2016年千億房企的數量還僅為12家，到2019年這一數字已經達到了35家，百強房企的集中度也增加至73%，這一階段房企的發展很好地詮釋了戰略爆發力。

但行業大步頻的高歌猛進顯然不具有持續性，“橫盤”跡象越來越明顯。雖然2019年，千億房企數量達到了35家，但新晉者只有6家，而2018年同期多達13家。

同時，龍頭房企的增速也進入到瓶頸期。億翰智庫公布的數據顯示，碧桂園、萬科、恒大和融創2019年的全口徑銷售分別為7715億元、6312億元、6205.4億元和5556億元。四家企業中，同比增幅最大的融創也僅有20.6%，碧桂園和萬科甚至出現個位數的增長，這在過去并不常見。

另一方面，房企的業績完成率也不如從前。2019年絕大部分在年內設定了業績目標的房企，均已達成年度目標。其中，世茂、龍湖、陽光城、金科、寶龍等9家房企業績表現較佳，早在11月就已提前完成全年目標。而截至12月末，有8家房企的目標完成率在115%之上，但相比2016年、2017年近8成房企目標完成率超110%，2019年似乎有些乏善可陳。

房企增速的集體放緩也意味著行業的發展將進入到新階段，眼下房地產市場正在進行一輪洗牌，部分實力較弱以及資金鏈出現問題的房企開始被淘汰出場。人民法院公告網顯示，2019年至少有525家房地產企業申請破產。

對于多數房企而言，當模式由“百米沖刺”切換到“馬拉松”時，策略上的調整迫在眉睫。但部分具有戰略預判的房企已經先行一步，它們奉行的長線主義能夠讓它們穿越周期，平滑過渡。

萬科、龍湖、中海都是奉行長線主義的典型。十年前，龍湖上市時，有投資者問吳亞軍，龍湖未來是先做大，還是做強。吳亞軍的回答是：先做長，再做強，而做大只是自然而然的結果。

可以說，穩健是龍湖上市十年來的寫照，也是下一個十年的注腳。2019年其全口徑銷售2425億元，同比去年增長20.8%，在規模上再上一個臺階。保持均衡的增長，不掉隊、不冒進是龍湖一直以來恪守的經營觀。

而資本市場從來都是聰明的，去年全年龍湖的股價漲幅達到了71.9%，截至年底，總市值超過2000億港元。因為長期的財務自律和穩健的發展，龍湖也成為少數能在融資成本上與央企中海、華潤媲美的民營企業。

業務重塑造護城河

在穩字當頭的新形勢下，企業之間的競爭將從過往規模、速度等單一維度，轉化為涵蓋產品、服務、運營、資本等全方位的競爭，更多復雜情況正在接踵而來，這考驗著房企的戰略應變能力。

鞏固和提升基本盤是龍頭房企萬科“活下去”的應對策略，其明確，未來10年，開發業務都將是萬科的基本盤。不過，收斂聚焦，鞏固和提升基本盤并不意味萬科其他多元業務將被剝離。萬科要求的是所有事業集團、所有事業單元都要明確自己的基本盤，要聚焦收斂每塊業務的經營管理動作，通過鞏固提升各自的基本盤，讓核心業務更扎實，在應對危機時抗風險能力更強。

可以說，業務的重塑是房企面對未來的重要競爭力，龍湖在戰略上是高度自律和具有預判能力的房企，它很早就意識到了開發業務總有一天會遇到天花板，企業的長遠發展需要更多的贏利點和護城河。

但龍湖的探索克制而理性，2017年，其將地產開發、商業運營、長租公寓及智慧服務確定為四大主航道業務，在四大航道之外，同步嘗試產城、酒店、養老等創新業務。龍湖的邏輯并不難理解，守住既有的優勢，再造多級競爭力。

在龍湖的主航道中隱藏著“開發”和“服務”兩條線，這也是龍湖面向未來打造的兩大核心競爭力。開發業務是龍湖的優勢，也是其立足行業的根本，龍湖的目標并不激進，每年保持20%左右的增長是它給自己定下的節奏。

事實上，自2018年提出“空間即服務”戰略以來，龍湖“開發+服務”雙引擎驅動的版圖日漸清晰，各個業務板塊協同發展。在過去一年，龍湖雙引擎驅動的戰略交出了一份不錯的成績單。在開發業務上，龍湖在有節奏有質量的推進，全年銷售規模再創新高，達到了2425億元。

同時，其服務引擎在2019年集中發力，商業開業明顯提速，全年10個商場的開業已經幾乎相當去過去三年的總和，長租公寓冠寓的運營規模位居集中式長租公寓的頭部陣營，智慧服務外拓管理規模翻番，收入有了突破性增長，新進45個城市，基本完成一、二線核心城市及三、四線潛力城市的布局。據龍湖集團董事兼首席執行官邵明曉透露，2019年服務性收入過百億沒有懸念。

在開發主業之外，擁有百億級別的服務性收入，這放在過去是不可想象的，龍湖用自己的實踐勾勒著第二增長曲線，牢牢地筑起了企業長遠發展的護城河。在不遠的將來，龍湖有一個夢想，服務性收入破千億。

事實上，在多元業務上尋找新的增長點已經成為房企應對下半場的共識。據統計，排名前30的房企70%發布了多元化戰略，排名前100的房企97%布局了多元化業務，它們的多元化模式主要聚焦在養老、文旅、教育等方面。雖然每一家房企的做法不盡相同，但它們共同的出發點都是穿越周期，保持競爭力。