編輯導語：作為一個產品人，在工作的時候有沒有想過對于我們而言最重要的一個能力是什么？有人可能會覺得是思考，當然思考也是其中一個重要的能力，但更重要的是發現問題并且解決問題的能力，我們來看看作者的一些感悟吧。
如果讓你來思考一下，作為產品，最重要的核心能力是什么？你會怎么回答？
如果是我，我肯定會不加思索地回復，發現問題解決問題的能力。
從業這幾年，遇到很多產品同學對于產品這個角色的定位依然不夠明確，長期徘徊在寫文檔規劃需求聽從安排的階段。
然而這樣的發展不利于個人長期成長，如果出現不適應新環境/變化，那么很容易失去工作，那么從我個人的角度來說，核心就在于解決問題的能力。
對于產品來說，思考一個問題的時候會考慮底層邏輯以及商業價值。然后會去思考要不要做，最后才是如何去做。
那么你的邏輯流水線是如何處理問題的呢？接下來我來分享對于問題高效處理的一種工作流。
簡單來說我們就是要通過提煉問題的本質，迅速行動，不要讓自己僅僅停留思考層面，在思考的過程中同樣也在付出行動。那么下面會來介紹一下解決問題的兩個步驟三個環節。
一、接收需求，開始剖析根源1. 保持時刻記錄一切對于多數產品來說，接收需求是被動的且無時無刻的。老板、團隊、客戶都會往你身上拋個人想法或需求，那么你需要隨時隨地記錄，因為你不可能無時無刻的深入思考一件事。
身上什么東西是每時每刻必備的呢？目前來看，只有手機是符合的，那么每個的手機上什么App工具是必備的呢？那就是微信。
請打開你的微信，找到收藏，新建一個note，在任何時候，任何場景下產生的靈感、需求，請抓住它。
一個人的記憶是有限且容易出錯的，先記錄，找到時間深入思考必要性以及底層要素，然后再給予反饋。
那么這個時候你已經完成了第一步，就是接收需求。明確一開始的信息來源和內容才能防止未來的任何一步出現偏差，所以你已經完成了第一步，清晰的記錄。
2. 用慣性思維和反慣性思維拆解問題接下來我們要開始剖析問題，首先要知道問題的三個方向。
- 問題是如何出現的——即問題觸發場景；問題的緊急程度如何——即問題出現頻率；問題解決后的最終受益方是誰——即商業利益本質。
例如在某天午后，老板把你叫到辦公室，說要做一個對外的小程序名片，然后說了一下他想要的效果：銷售業務員可以通過小程序名片實現團隊旗下一系列產品矩陣的展示以及銷售。
那么針對這個需求，你就要朝上述三個方向進行，例如：
老板為什么會突然對這個需求產生興趣，這個訴求背后的思考是什么？那么該需求針對目前團隊來說優先級在哪個等級呢？問題解決后的受益方有哪些？是否能真正解決他們的問題？如果可以，為什么不采用現有的方案呢？針對這三個方向你可以粗略的拆解問題，那么接下來你可以嘗試兩種思維能力思考問題：慣性思維和反慣性思維。
首先是慣性思維，為什么要先用慣性思維思考問題？我們先來理解一下慣性思維的本質是什么。
慣性思維（Inertial thinking）指人習慣性地因循以前的思路思考問題，仿佛物體運動的慣性。慣性思維常會造成思考事情時有些盲點，且缺少創新或改變的可能性。
那么需要你用慣性思考來思考的就是一件事，為什么所有人都會這么去思考？為什么大家都這么急切需要處理這個問題？拿一個老生常談《喬布斯傳》的例子來說：
100多年前，福特公司的創始人亨利·福特先生到處跑去問客戶：“您需要一個什么樣的更好的交通工具？”
幾乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的馬”。很多人聽到這個答案，于是立馬跑到馬場去選馬配種，以滿足客戶的需求。
但是福特先生卻沒有立馬往馬場跑，而是接著往下問。
福特：“你為什么需要一匹更快的馬？”
客戶：“因為可以跑得更快！”
福特：“你為什么需要跑得更快？”
客戶：“因為這樣我就可以更早的到達目的地?！?/p>
福特：“所以，你要一匹更快的馬的真正用意是？”
客戶：“用更短的時間、更快地到達目的地！”
來自人的需求必然會由不同人的思維定式會限制思考范疇。那么你就要用慣性思維去思考這個問題的出處。也就是每件事的來源，你會發現多數情況下，都是“拍腦袋”的產物。
人人都是產品經理說的也不無道理，因為在人與人的智商不會相差太大，所以每個人都會在某些瞬間認為自己idea是精妙絕倫的，終其原因還是因為沒有經過深度的推敲以及思考。
那么這時候我們就要拿出第二板斧，反慣性思維。
反慣性思維從實際應用來說，也就是對于慣性思維的一種逆向邏輯。這一理論來自任白的《反慣性思維》。
結合實際運用來說，核心就是，我們要突破慣性的思維，選擇用另辟蹊徑的方式來看待問題。
最直觀的表現就是要擺脫依賴，原有的非必要依賴會讓一件事往慣性的角度發展，多運用多角度思考以及個人的客觀判斷。
這里非常不建議采用創新思維思考，因為從目前的市場產品邏輯來說，如果你做一個需求，過于激進，經常會選擇創新，很容易造成用戶的不習慣，造成流失。
你的產品邏輯應該遵循微創新，重細節的方向來執行，那么結合慣性思維以及反慣性思維要怎么做？例如如果你的Boss需要你對產品的WEB端首頁做一次整體改版，你會怎么做？
如果從慣性思維的角度來想，肯定是因為Boss認為目前的首頁已不適合當前產品的發展現狀，需要迭代跟進，那么我們就要知道產品的哪些信息是Boss不滿意的，追溯源頭，知道這件事的最重要的任務和價值點在哪里。
然后我們可以用慣性思考的方式來引導Boss說出他期望目標以及效果。
因為多數人做事的時候，都會有一個目標，比如你去KFC吃飯，你肯定是沖著KFC的炸雞漢堡來的，不可能沖著KFC的餃子餛燉來的（當然也沒有這些東西）。
從這一點我們就明確了這件事的目標，那么我們接下來可以用反慣性思維來解剖這件事的關鍵點，如下流程所示。
當一個需求從收到、記錄、拆解，到最后的抓住核心。整個流程都需要快速且深入去挖掘，否則你連準備都沒準備好就開始了，開始做的時候會越做越迷茫，導致重復工作&反復思考。
二、個人認知結合微創新解決問題在上面第一步，我們只是從頭到位確認了某個需求的關鍵性因素，并沒有一個合理的解決方案。
那么有沒有一個解決方案呢？我可以很快速的回答你，有且不止一個。
我經常對產品小伙伴說的一句話，問題永遠是解決不完的，但是肯定都是可以解決的。
只要給你時間和人員，一件事肯定會有多個解決方案，那么你要做的就是如何從多個解決方案中用最合理的。既不是最省成本也不是最快速的，一定要最合理的。
那么如何找到這個最合理的解決方案呢？那么就要借助作為一個產品的基礎認知，什么是個人認知？首先我們要知道什么是認知。
什么是認知？這個詞來自拉丁詞根 cognoscere，意思是“知道”。當我們談論的認知，我們通常指的是與知識相關的一切。換句話說，我們已經通過學習和經驗獲得的資料的積累。
一個最簡單的例子，當你要設計產品App端的搜索欄時，你會怎么做？
如果你長期混跡在互聯網圈，你的腦海中會蹦出好幾個形態，例如搜索欄的呈現方式分幾種類型：長條搜索欄、綜合搜索欄、圖標搜索欄、語音搜索欄……
那你覺得哪一種更適合自己的產品？
這一切都基于什么？基于你的豐富的行業認知，可以在幾秒內想到這幾種搜索欄的應用場景以及產品案例。
如果你以前從來沒有觀察過不同產品的搜索欄，那么可能你只記得微信的長條搜索欄，而且多數情況下你會照葫蘆畫瓢照抄下來。
因為這對于一個打工人來說，這樣是最省事省力的。但恰恰在這種工作模式下，一個人的能力會被束縛以及局限，因為認知沒有拓展，仍被局限在自己的“兩畝三分地”之內。
那么如果你目前對身處行業認知幾乎一篇空白怎么辦？其實也不必慌張，因為多數人的認知能力是隨著工作年限的增長而增長，這也就是為什么大多數公司在招聘時會寫著要3-5年經驗的產品人。
除了自然增長的認知外，我們也要學會刻意記錄。例如平常在使用不同類型的App時，多關注交互體驗、應用邏輯，這些都是有助于我們的場景化認知提升。
每個人的認知水平不一，當你在描述你所能想象到的場景時，請注意對象，不是所有人都有飽滿的共情能力以及豐富的認知。可能你在描繪美好的用戶體驗交互時，對方可能一臉懵逼不知道你在說什么。
所以在你的方案中，需要具像化一件事、一個場景、一個需求、一個方案細節。前期盡可能把你的同事當小白，然后細心教導。在有豐富的合作經驗后，這些就成為固定因素，不用每次都詳細描述。
有自身的認知協助下，那么下面就要學會微創新，微創新就是在原有的基礎上做創新，不需要做整體的挑戰，細節調整到最適合當前場景來進行應用。
在當代產品設計中，人人喊著要做創新。殊不知做創新的同時，會讓用戶特別痛苦，因為多數的用戶在2010-2020這十年的時間已經逐漸形成了行為慣性，操作習慣。
做減法固然在產品表層上更清爽，但未必適合。做創新固然在產品特質上更突出，但未必受歡迎。
所以微創新就成了一個更穩妥的方案，蘋果為什么在長達幾年的產品迭代中幾乎沒有改變產品的外觀呢，相反，安卓陣營的多家廠商每年都有不一樣的外觀方案。
因為蘋果每年只有一款主力旗艦（3-5個機型），迭代周期長，試錯成本高，而其他家手機產生采用小步快跑，不斷通過次旗艦機型迭代自家旗艦機型的外觀。
微創新可以降低整體產品的迭代成本，看過俞軍老師《產品方法論》的清楚一個最重要的邏輯，對于產品來說，用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本。
如果說你的迭代或者功能過于創新，隨之而來的學習成本遠遠大于體驗價值，那么對于用戶來說這就是負分的一次迭代。
騰訊就是微創新的小能手，在本土化方面，無論是社交產品（QQ/微信），還是網游產品（王者榮耀/刺激戰場）等，在遵從用戶使用習慣等基礎上，做好本土化的微創新，持續的微創新會煥發產品的第二春。
以前做產品很多人都是喜歡做加法，喜歡一味追求完整的功能?，F在時代不同了，在追求加法的同時還要考慮減法，那么就是要舍去不重要的點，留下核心要素。
那么我們需要微創新之處就是被留下的核心要素，喬布斯有一個簡潔產品設計哲學，不是單純只做減法，而是做除法。那么怎么學會除法？
1. 首先要發現產品能力圈如果你想要在一個產品上做除法，那你就要明白，產品與人一樣，是有能力范疇的，你的產品能力圈在哪里。
就像學開發，你一開始看網絡課程、w3c，聽技術大牛講課，可是你發現自己怎么聽都聽不進去，但是你的執念就是想學，從一開始你就沒有想好為什么要學，基礎動力是什么。在學習的過程中找不到自己想要的東西。
產品能力圈就是一個產品所能賦予用戶的最終價值，一個產品要學會在自己的領域內，有產品原則情況下發展。
2. 然后是聚焦說到聚焦，我相信很多企業高管都沒做好這件事。因為聚焦和另外一件事會產生沖突，就是第二增長曲線。
中小公司目前幾乎都有這樣的困境，自己的核心產品不溫不熱，但是極力想追求第二增長曲線，再加上人人都知道的一個道理——不要把雞蛋放在同一個籃子里，導致每個人其實都想在拓展自己的產品能力圈。
殊不知如果想要把雞蛋分籃子裝，籃子的成本也是固定的，而這些成本或許會限制核心產品的發展。
所以作為一個產品負責人，更要沉得住氣，更聚焦自身賽道的業務，聚焦在產品能力圈，然后以最小化成本組成可實現落地的產品微創新。
3. 學做除法真正厲害的人，除了減法應該要會除法，怎么做除法，那是學會拆。如何拆？
以前減法的核心是舍，舍去繁重的功能，舍去一切不必要的累贅，實現Less is More。
如果你想要減去了非必要性的功能，你會發現功能作為產品的一部分，終歸會有人要喜歡，有人使用。某些時候下，舍不一定是最佳方案。
而拆，就要學會組合，組合傳統觀念下的習慣。如何在功能固化的產品下實現呢？
在不改變整體架構不變動產品邏輯不移除功能的情況下，那么我們可以選出產品中存在相似的模塊進行組合或改變位置。從功能組合帶來全新的產品體驗，從而降低產品的沉重感。
組合時候要時刻結合上述文章中講到的個人產品認知，與市面上的競品、主流產品進行參考，避免形成功能突兀，除法極有可能出現除不盡的情況下，這一旦除不盡就會產品造成負創新。
三、總結多體驗各種產品，去思考產品上是否有做創新處理，其創新策略是什么？有哪些值得學習參考和借鑒的點。什么情況下可以用減法，什么情況下可以用除法。
而說到和做到是兩件事，我們需要在不斷的實踐過程中找到最適合自己的方法。
專欄作家#SenYi，公眾號：產品體驗派，人人都是產品經理專欄作家。樸實無華的跨境電商產品人，致力于挖掘產品價值與商業化觀察。
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