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文 | 空間秘探，作者 | 李荇

融創“變心”了，按照原定的管理合同，交由萬達酒店管理的21家酒店管理協議應到2037年才到期。現在，融創提前了16年終止與萬達酒店發展訂立的酒店管理協議。這個句號，不僅僅是為融創和萬達酒店的合作而畫，也是為4年前的那場世紀交易而畫的。“分手”之后，融創酒店未來會走向何方？

融創“變心”萬達酒店

9月10日，融創向萬達酒店發送了一則通知，表示由于受到新冠疫情的影響及商業戰略的調整，將終止與萬達酒店訂立的有關由融創集團持有且由萬達酒店管理的21家酒店的酒店管理協議。這些酒店多存在于融創當初收購萬達的文旅城項目中，其中19家正在運營，2家正在建設且尚未開始運營，主要是位于西雙版納、南昌、合肥、青島、廣州、無錫、重慶、成都、桂林、昆明等10個城市的文華、嘉華或錦華酒店。

這則分手消息來得十分突然。

一方面，本次終止合作是融創提前解約的結果。因為融創與萬達酒店在2017年簽訂的管理合同期限是20年，即2037年才到期。也就是說，合作僅過了4年之后，融創提前了16年叫停了與萬達酒店的管理合作。而且，據經濟觀察網報道，這21家是融創中國交付給萬達酒店管理的全部酒店。

另一方面，此前沒有融創與萬達酒店管理要解約的傳聞。盡管融創在2019年度業績會上曾表示，“處置資產是做的比較堅決的一個事”，重置成本居高難下的文旅、酒店和樂園資產位列“待處置資產”清單名錄上。而且，融創中國董事長孫宏斌還表態，對于這部分資產的處置，“稍微打個折賣也行”。但是，只字未提酒店管理合同解約。

為什么融創做出如此突然的決定？正如融創發送給萬達的通知所言，疫情影響和商業戰略的確是兩大主因。

其一是受到疫情影響的高端酒店入住率。據萬達酒店2020年年報顯示，旗下的高端酒店入住率下降了超過18%。融創的托管酒店均屬于高端以上酒店，因此在盈收方面未能達到融創的預期。加上融創的這些高端酒店大多處于文旅城，后者受到疫情影響，疊加主力客群親子消費者的謹慎心態，恢復能力會稍弱于處于那些樂園之外的高端酒店。

其二是融創在不斷微調的酒店業務發展戰略。無論是今年年中業績會上，官方表態未來地產+業務整體占比將盡快超過10%，文旅業務、酒店住宿是重中之重；還是融創文旅與華住的“聯姻”，劍指高端酒店市場，致力于重構中國高端酒店的投資價值。隨著融創酒店在集團中的戰略地位日漸提升，將更多的高端酒店所有權與管理權握在自己手中，也是必然趨勢。

除此之外，對于肩負“轉綠”壓力的融創而言，酒店也是開源節流的重要一環。將酒店管理委托給萬達酒店的融創，每年都需要付一筆不菲的管理費用以及品牌使用費。以融創2017年收購的文旅項目為例，協議規定融創在運營管理期限內，每個目標項目每年需要支付的費用有：向大連萬達商業的關連方支付4500萬元品牌許可使用費，以及向萬達商管支付500萬元品牌許可使用費。一邊是巨額的管理費用，一邊是自創的酒店管理公司，如何選擇，一目了然。

至此，融創文旅與萬達的交融，從最初的商議的13個萬達城+76家酒店的“世紀交易”，減少至13個萬達城，再到接盤萬達原文旅集團及13個文旅項目相關公司，萬達城自此變身融創城，最后發展至停止旗下所有由萬達酒店管理的酒店的合作協議。

這場緣起于4年前的世紀交易，暫時畫上了一個句號。

告別萬達，為了更好地“萬達化”？

叫停了合作的融創和萬達酒店，誰傷得更重？

于融創而言，酒店換牌之后帶來的工作量，可以想象。從2017年收購萬達城之后，到2019年融創文旅的官方品牌發布會發布，文旅城的更名耗時2年。目前，融創文旅官網上已經與萬達酒店終止合作的酒店，如青島東方影都萬達嘉華酒店仍正常展示，可能尚未正式開啟換牌之后的工作。

于萬達而言，融創要收回的在營管理權的酒店數量，占到萬達酒店管理服務總數的22%以上。盡管占比不算太高，但是或將對萬達酒店短期的收入帶來一定的影響。在一些業內人士看來，高端酒店的受挫，有可能成為推動萬達加速推動中端酒店品牌輸出的契機。

無論損失多寡，雙方當下的得失情況已經沒有那么重要了，關鍵在于厘清未來的前行方向。

一個有意思的事實是，不少業內人士都認為，雖然終止了與萬達酒店的合作，但并不代表著融創對酒店資產的放棄。相反，與萬達“分手”后的融創，似乎是為了更好地“萬達化”。

品牌的價值，地產企業是再清楚不過了。無論是開啟哪一個板塊的新業務，地產企業會隆重地推出對應的品牌，鮮少以單純的產品線低調運作。酒店業務，更是如此。

融創對打造自有品牌，是有執念的。早在2019年6月，融創文旅旗下首家自營品牌酒店廣州融創堇山酒店就已開業。而且在2021年8月，融創申請注冊“融創堇悅酒店”、“悅”等系列酒店品牌商標。盡管速度不快，但是從未放棄過對自有品牌的耕耘。

不過，當下的酒店集團已經不滿足于單一品牌的推出，萬達酒店目前已擁有萬達瑞華、萬達文華、萬達嘉華、萬達頤華、萬達美華等一系列“華”字品牌，共同搭建成品牌矩陣。相較之下，融創的品牌化還有不短的路要走。

融創文旅一直在努力“越走越輕”，不僅是由于“三道紅線”的壓力，還因為見證了萬達轉型輕資產之后的發展。

將酒店與文旅項目資產包打包售賣給富力和融創之后，清空了重資產的萬達愈發堅定了轉型輕資產的決心。此后，萬達在輕資產的道路上一往直前。見證了萬達由重資產向輕資產的成功轉型，融創文旅也做出了與萬達相同的選擇。

在融創文旅與華住“聯姻”之際，孫宏斌曾直言，希望借雙方之力，實現融創在輕資產賽道的破圈。而且，合資公司永樂華住的發展規劃中，也明確要拓展第三方業主合作，做整體的輕資產管理。

上述兩點之外，融創其實還有第三重目的。在融創近年籌建的酒店群中，既有與融創簽約合作的開元集團的身影，也有與融創屢次合作的凱悅酒店集團，還有其他的部分酒店集團。在從“業主”向“品牌方”的身份轉變中，陸續更新的合作伙伴名錄，給了融創更多的選擇。

分手后，融創酒店的3個隱憂

盡管融創已然不是文旅地產領域的“新人”，但進入酒店領域時間并不久。相較名聲在外的融創文旅，融創酒店于市場而言，儼然是個“新面孔”。這次與萬達酒店的“分手”，以更獨立的姿態行走于市場，固然是好，但不得不承認，融創酒店也會面臨3大隱憂。

首先面臨的一個難題是，地產酒店想要做品牌，難度并不低。因為在商業世界中，品牌堪稱“做時間的朋友”的最佳范例。有酒店行業資深人士就直言，“品牌沒有那么容易建立，因為國內沒有幾個人真正懂得，所以很難‘自立門戶’”。

從2012年推出全新系列高端酒店管理品牌家族，到2017年重新梳理原有3大品牌，并推出了精選品牌萬達錦華，萬達酒店的品牌矩陣建設之路，走了整整5年，當下依舊步履不停。

反觀融創酒店，品牌建設尚處起步階段。與華住合作的永樂華住，旗下擁有的高端品牌施柏閣酒店隸屬的德意志酒店集團，剛剛進入中國市場不久，需要更多的時間來俘獲消費者的心。

一個不爭的事實是，華住的壓艙石依然是經濟型酒店及中端品牌，近些年也才剛剛在高端市場進行探索，華住并購了高端品牌，但由于疫情等原因，德意志酒店集團還處于虧損狀態，高端品牌的成績還沒有做出來，選擇一位在高端酒店品牌之路上的開始行走時間并不久的合作伙伴，于融創酒店的品牌建設而言又是一新的挑戰。

輕資產這個詞，近年來似乎成為了地產企業的口頭禪。無論是商業地產或是住房租賃，去資產化成了地產企業們的共識。理由，不再贅述。

但是，這股“輕資產之風”過于狂熱。作為行業的“后來者”，一些地產酒店忘記了輕資產輸出的關鍵前提，成熟的品牌。倘若沒有具備足夠市場影響力的品牌，那么輕資產就是空中樓閣。現在的一些新進場的酒店品牌方，甚至想要在沒有一家開業旗艦店的情況下，實現品牌輸出，收取品牌管理費，這樣的行為在酒店投資下半場，估計不太容易玩得轉。

對于融創酒店而言，無論是與華住合作的永樂華住現有的幾個品牌，或是自有的酒店品牌，還沒有向市場完全展現出這些品牌的競爭實力。因此，與其急于將品牌輸出，不如專注于打磨已開業的酒店門店，形成一定的市場影響力之后，輕資產，自然水到渠成。

目前，萬達酒店與融創正就有關終止的后續安排及對于萬達方的潛在補償進行協商。因此，融創酒店的眼下需要盡快解決的問題是，如何平穩度過酒店換牌的真空期。畢竟，目前融創酒店并未發布新品牌，或是原本的自有品牌布局規劃，亦或是將酒店業務與合資公司進行進一步的融合。

值得注意的是，融創解約的這些酒店大多處于文旅城內，也就是說，一旦發生交接不當的情況，影響的不僅是消費者對酒店品牌的印象，更重要的是，甚至可能會波及到對文旅城整體服務的評價。牽一發而動全身，讓人擔憂。

當下萬達酒店官網上，合作酒店依舊處于正常預訂狀態。而融創文旅官網雖然已經上線了酒店頁面，但是訂房功能尚未完善，無法選擇目的地、酒店。不過，目前融創酒店的主體注冊公司領創（海南）酒店管理有限公司，已在廣州、濟南、成都、合肥、昆明等城市注冊子公司，全國城市版圖正在逐一點亮。不難看出，融創酒店也在加快速度。

地產酒店，能不能獨立行走？

關于融創酒店的未來走向，業內各種猜想不斷。主流聲音認為，融創酒店選擇與成熟的酒店品牌合作未嘗不可。但是這似乎又陷入上述與萬達酒店合作的難題中，一旦出現經營等問題時，又會產生“變心危機”，為雙方帶來損失。

換一種思路，地產酒店，有沒有可能獨立行走？

獨立行走的第一步，地產企業需要糾偏對酒店業態的認知。

一個極端案例，一家位于深圳的奢華酒店，其中斥巨資打造的酒吧、小型音樂廳、停機坪等一應奢華配置，皆是為了服務與其同處一棟樓內的銷售型公寓。但是，酒店本身盈利能力有限，甚至還曾一度出現虧損的情況。與其說這是一家奢華酒店，似乎更像是公寓的配套。

這與地產酒店長期以來的生存現狀有關。據相關統計，目前高端酒店中近八成都是地產商的產業，部分酒店處于低收益，甚至嚴重虧損的狀態。過去，住宅房地產足以為地產企業帶來豐厚利潤，酒店主要承擔了提升所在開發地塊的品牌價值，以及提升商業體的品牌調性，帶動寫字樓或者住宅的銷售任務。

地產企業并沒有重視酒店作為一個獨立商業業態的商業價值，因此酒店難以在中短期內呈現基于市場化商業邏輯的合理回報。就如深圳這家奢華酒店一樣，酒店利潤成為了認知偏差的“犧牲品”。實際上，無論是與品牌“牽手”，或是自立門戶，地產企業都需要糾正對酒店業態的認知偏差，重視酒店自身的造血能力。

在正確的認知基礎上，天生具備物業和資本優勢的地產酒店，在運營時代的背景下，與其被管理品牌的條條框框束縛了手腳，不如爭奪主動權，成為品牌的“同行者”。

碧桂園鳳悅酒店經驗值得借鑒，不僅成為希爾頓惠庭中國區獨家戰略合作商，而且還與安納塔拉母公司美諾酒店組建酒店管理合資公司，共同負責美諾酒店旗下7個品牌在大中華區的商務拓展。

與傳統的委托管理模式相比較，合資公司和戰略合作商的模式，能夠賦予地產酒店更多的話語權。不過，這也意味著地產酒店方將會成為品牌的“同行者”，需要承擔更多的酒店經營責任，而不僅僅是提供物業或是按時繳納管理費用。

當下的酒店行業已經進入存量整合的時代，酒店存量資產的改造和翻牌，成了業主和投資方關注的重點。地產酒店可以利用背靠地產企業的優勢，在資產盤活方面先人一步。

從功能性滿足，到審美和社交需求的滿足，以及如何剝離和轉化閑置坪效低下的空間，這些都是酒店資產的存量更新關注的核心議題。巧合的是，這些也恰好是處于城市更新背景下，努力發展多元化業務的地產企業重點探索的點。為此，一些地產企業成立了城市更新研究院或設計研究院等機構，這類資源對于有意盤活存量資產的地產酒店而言，無疑是一把利器。

由無錫錦江大酒店改造而成的無錫萬達頤華酒店，產品的處處細節都透露出了萬達酒店設計研究院對存量酒店資產盤活的功力。哪些東西拆，哪些東西不拆，改造成本就會變得科學，既能保留原有品牌的一些歷史，又能融入現代設計，這里面就需要非常專業的平衡和底蘊。地產企業在這方面有著獨到的優勢，從太古地產參與“海上第一名園”的上海靜園的城市更新項目中，并為其建設精品酒店便可見一斑。

此外，從最開始的資本引入及資金融通到中期的收益管理，再到后期的資產出售及盤活，通過介入到資產管理的各個環節，地產酒店能夠憑借出身地產企業的優勢，精準觸達并解決資產持有人不同階段的難點和痛點。最終，搭建“投、融、建、管、退”一系列資產管理鏈條，實現存量資產的收益最大化。

拋開原有的桎梏，地產酒店與品牌方之間的故事才有更多的可能。與萬達酒店分手之后的融創酒店，新的故事已經徐徐展開。融創酒店的未來會走向何處，無從得知。不過，“分手”這樣略顯“任性”的決定，并不是所有的地產酒店都有足夠強大的母公司為其“撐腰”。無論是廣交好友，或是孑然一身，地產酒店都需要不斷深化“內功”，厘清前行的方向，方能遇見更廣闊的天地，與更多的酒店品牌一競高下！