原標題：樊紅雷：代建新秀的大夢想 來源：樂居財經

樂居財經 吳詩如 發自廣州

雅居樂房管集團總裁樊紅雷

在房地產領域，“代建”不是新鮮詞，綠城管理、朗詩等房企幾年前已經在探索代建業務。而據智研咨詢測算，房地產未來市場容量362億㎡，中指院代建藍皮書保守預計2030年代建業務占比10%以上，意味著未來整體代建市場容量高達40億㎡。

這一片藍海，處于轉型期的房企們顯然不想錯過。據了解，國內TOP50的房企都不同程度地涉足代建業務，眾多入局者中，也包括雅居樂。

2018年4月3日，雅居樂房管集團正式成立，這是國內為數不多的獨立運營的代建集團之一。雅居樂房管集團總裁樊紅雷是一名地產老將，此前他曾在雅居樂地產集團任職12年，從地產集團的項目總到上海區域總；雅居樂房管集團成立，他升任為雅居樂房管集團總裁。

2019年末，在廣州一個溫暖的冬日上午，我們于雅居樂中心28樓的會議室中與樊紅雷見面，這是他成為雅居樂房管集團總裁以來第二次接受采訪。在雅居樂房管經歷了近兩年的探索歷練之后，關于代建行業前景、企業規模與利潤、競爭力打造等問題，樊紅雷有了更多的思考。

代建新秀

成立至今已有一年八個月的時間，雅居樂房管團隊已經發展到300多人的規模，并在全國范圍內獲取了15個項目，分布在華南、華東、西南、華北四大區域，貨值約600億元。

這個節奏在樊紅雷看來，并不算慢。“從項目數量來講不是太快，但從貨值來看已經夠速度了，項目辨識度方面我們還需要調整，目前我們對這些項目比較有信心。”樊紅雷說，雅居樂房管的投拓一直在進行，2020年的拓展目標是12-15個項目，目前有六七個項目很有意向。

盡管發展速度不慢，但在綠城等代建“先行者”面前，雅居樂還算是代建新秀。對于入局代建行業，樊紅雷指出，這是雅居樂基于房地產細分市場前景以及自身多元化戰略下做出的選擇。

從外部環境來看，房地產發展多年已經到了細分階段，而且市場競爭激烈，代建行業作為房企輕資產轉型的方向，發展前景被看好，也成為房企的盈利渠道之一。從內部資源層面出發，進入代建行業一方面是契合雅居樂多元化戰略的發展；另一方面，中小型房企已意識到品牌價值和物業管理對于產品溢價的重要性，而雅居樂經過27年的發展，已經形成自身產品口碑、品牌價值和稱雄行業的物業管理，并且有專業的管理團隊以及相應的融資能力和優勢。

“將來代建模式會很靈活，唯一不變的是品牌價值，它不僅會提高企業在地產圈的影響力，還會提高企業在代建圈、輕資產圈內的影響力。”樊紅雷強調。

雅居樂控股董事局主席兼總裁陳卓林對于代建板塊寄予厚望，并定下三大目標：一是3~5年之內，把代建管理做扎實，期望品牌影響力做到行業前列；二是在5年規劃中，每年的營收增長率都能高于行業平均水平，形成良性的增長，有機會將考慮上市；三是雅居樂內部產業之間資源整合，協同發展。

樊紅雷介紹稱，基于給客戶創造了附加值，雅居樂房管成立當年就實現了盈利，取得約1.56億元的營業收入及約9600萬元的凈利潤，預計2019年相關指標有可觀的增長。同時，據其透露，雅居樂房管已經制定了跟投方案，2020年開始將對項目進行跟投，在激勵機制上將有別于地產。

為不動產開發賦能的商業邏輯

在行業內摸索了近兩年，雅居樂房管對自己的定位很清晰，正如同其slogan所言“中國不動產開發賦能專家”，就是將品牌價值和管理能力與中小房企、政府平臺和金融機構的資源整合在一起，達到雙贏。

“我們的商業邏輯很簡單，中小房企有地沒錢、沒品牌、沒團隊，我們有較強的融資能力、品牌影響力和開發管理能力，可以做到優勢互補，實現雙贏。”樊紅雷直言，此前項目的土地紅利比較高，利潤也相對較高，但“蛋糕”總有吃完的一天，雅居樂房管集團將更關注城市更新和資本代建。

“城市更新企業有舊改土地資源，但他們可能缺少資金、品牌和團隊，這些我們都有，合作就可以帶來利潤增長。代建模式可以很靈活，我們最終要做到的就是為不動產開發賦能。”

按照雅居樂房管的設想，在商業代建、政府代建和資本代建三種模式中，商業代建為主，占比70%，政府代建占10%-15%，剩余部分是資本代建。其中，政府代建主要是指與政府部門、國企平臺合作代建業務，包括拆遷安置房、人才公寓、大型基建設施以及地產項目等；資本代建則是代建方接受金融機構委托進行房地產開發管理，如信托、基金公司手上的“不良資產”，通過代建方的開發管理后變成有現金流、有利潤的項目，而不是簡單地將資產賣掉。

對于三種模式的比重設定，樊紅雷解釋稱，政府代建項目的收費比較低，目前雅居樂房管處于初創期，更多地考慮商業代建和資本代建，為企業積累經驗和資本。

而從項目布局來看，其項目主要在三四線城市。對此，他表示，一般存在較高土地紅利的區域都在三四線，這是雅居樂房管未來主力發展的區域，而一二線城市地商業代建需求較弱，但城市更新、政府代建和資本代建有不少的機會。

不追求規模為王

目前代建行業已從此前的一家獨大發展到如今群雄并起的局面，盡管都還在路上，但各方顯示出來的實力不容小覷。

樊紅雷表示，按未來十年代建市場是十萬億規模來測算，頭部企業一年的銷售額應該在300億左右。在他看來，規模不能無限大，規模無限大會帶來管理問題，對品牌造成影響，到了一定發展期就要相對平衡。

代建的邏輯不是不斷拍地追求高周轉，而是通過精細化管理把項目品質和去化做得更高，把品牌溢價做得更強，把現金流成本做得更低，從而與合作方形成對賭條件，提高盈利能力。

“代建行業拼的不是規模，而是管理。” 樊紅雷表示，以專業管理提高項目成功率，打造良好品牌口碑和優秀盈利能力，即使規模不是很大，但未來的想象空間尤其是在資本市場的表現依然值得期待。

而作為從地產圈跨越到代建圈的職業經理人，樊紅雷也清楚地看到代建行業與地產行業之間的不同。

“以前做地產，我們是甲方，到了代建行業，我們既是甲方也是乙方。資金輸出的時候我們也是甲方，但我們在服務的時候又是乙方，所以要有角色轉換的心態。這更考驗我們團隊的溝通能力，對合約精神的理解能力以及在合作方需求跟我們管理分歧上的平衡能力。”