手里接了一大堆訂單，而企業卻步履維艱。
一、漲！漲！漲！
這恐怕是近十幾年來最異常的一次漲價！
看著桌上的100多份漲價通知函，杭州一家裝修公司的王老板很郁悶，他現在是有單子不敢接。
因為從去年7月開始，上游原材料供應商不斷漲價，從石膏板、板材、管材、線材到混凝土、輕鋼龍骨等，無一例外地要求漲價，而且漲不止一次。
裝修面積100平方米的房子，平均總預算從原來的15萬元漲到了17萬元。但是客戶根本不接受漲價。
這讓他很為難，年前跟客戶簽的單子，本來還能賺個10%的辛苦費，現在原材料全部漲價，成本都收不回來。這個虧損，只能自己硬抗。
然而，和他一樣焦慮的中小企業老板，大有人在。
我先給大家看一組數據：
自去年下半年以來，全球經濟趨向復蘇，由于某些國家放水撒錢，導致銅、鐵礦石、紙漿、原油、白糖、棉花等大宗商品價格不斷上漲。
這些原材料的暴漲意味著什么？最先受到沖擊的就是身處一線的廣大中小企業。
以食用油行業為例，兩種主要油料——豆油和菜油。豆油價格從去年的4000元/噸漲到了今年4月的10000元每噸；而菜油也從去年5-6月的7000元/噸，漲到了現在的12000元/噸左右。
賣一件食用油就虧幾十塊錢，賣得越多虧得越多。如果零售終端不漲價，企業就快要活不下去了。
為此，在5月份食用油也出現大幅漲價，超市里一桶40斤裝的金龍魚食用油，4月份之前的價格是110元，到5月份，就已經漲到了170元。
而傳統家電行業，像美的、奧克斯等大企業早已發出空調、洗衣機等商品的漲價通知，漲幅在5%-10%不等。
知名大企業可以紛紛提價來應對原材料漲價潮，而中小企業提到漲價，卻只能瑟瑟發抖。
由于行業同質化嚴重，競爭激烈，導致中小企業不敢提價，只要提漲價，客戶就跑了。
漲價潮下，暗流涌動，博弈加劇。
二、傳統生意的三大困境
面對原材料的暴漲，企業危機四伏。
危難之間，我們這些缺錢、缺人、缺資源的中小企業又該怎么辦呢？
表面上看，這次的“罪魁禍首”是上游的原材料供應商，她們要是不漲價，也就不會有后面這么多事，但實際上，這是傳統的生意模式——重資產運營的致命缺陷。
中小老板最大的悲劇,就是持續把現金流不斷投入重資產，有利潤不等于有錢！
在這令人唏噓的背后，留給我們中小企業更多的是反思和警醒。
為此，微觀學社陳平老師專門總結了中小老板的三大困境。
1. | 原材料一漲價，傳統生意就完了 |
造成這一局面的根本原因，就是過去我們只能賣產品賺差價，而沒有跟用戶發生關系，所以才會對我們的生意造成巨大的沖擊。
而這里面有個代表型企業，就是我們的民族品牌聯想。柳傳志2019年退休，并不是急流勇退，而是在相對比較低谷的時候，只能無奈地選擇退下來。
反觀近期，有一家公司異常活躍，那就是5月28日將在港股上市的京東物流。
如今，物流行業進入到了巨頭博殺的關鍵階段。群狼環伺中，京東物流又靠什么突出重圍呢？
這個答案落在了“京東商城”的3億多日活躍用戶身上。
只要這3億用戶在京東商城的每下單一次，京東物流就有源源不斷的快遞可以送。
由此，我們可以看到，未來的路就是要從做生意變成搞關系，從過去的以產品為中心，到現在的以用戶為中心，玩命跟用戶發生連接。
如果中小企業還不互聯網轉型，即使原材料漲價危機會日漸消除，傳統的生意卻會越來越難！
2. | 重資產運營是窮途末路 |
過去我們是投資思維，賺了點錢往往喜歡投門店、投庫存、投廠房、投人員，所以上游只要一有風吹草動，下游就頭大了。
而這次的漲價危機中，活得最難受的就是那些線下重資產的企業，反觀那些輕資產的公司活得有滋有味。
什么叫企業輕資產運營呢？
輕資產就是要做云數據，云資產，但核心還是要打通企業家思維，然后建立產業賦能平臺，讓這個企業最后擁有平臺能力。
譬如京東、小米、海瀾之家、名創優品等公司，她們通過互聯網平臺沉淀了大量的用戶，線上的活躍度倍增，用社會的人、社會的錢、社會的資源，幫社會辦點事，順便自己賺點錢。
因此，老板們一定得明白，重資產運營是窮途末路，未來活得比較好的公司一定是資產很輕，公司很小，用戶很大。
3. | 我們只能賺到跟時代相關的錢 |
我們天天在刷手機，但是你的生意卻沒有手機化，互聯網化。
如果你的生意可以實現互聯網化，用手機來進行在線交易和服務，那么這次的漲價危機，對你的影響就不是太大。
前不久，自媒體大V夜聽單場視頻號直播帶貨14000單，直播業績高達1026萬，這個業績可以抵得上很多中小企業一年的利潤了。
2021年，微信視頻號直播帶貨的風潮，大家都看在眼里，急在心里。
這些新媒體每天都有幾百萬，甚至上千萬的流量，但是對于我們很多傳統企業來說，只能干著急，因為抓不到用戶。
因此，對于我們企業來說，不管活了多久，如果今天在移動互聯網上沒有一席之地，那么就非常危險。
換句話說，我們只能賺到跟時代相關的錢，這是我們接下來要變革的。
三、傳統未來的路在何方？
原材料價格上漲不可逆，傳統生意的三大困局近在眼前。
面對這些生死劫難，我國6000萬家傳統中小微企業該如何破局，向死而生？
新東方董事長俞敏洪曾說：與其在改革的路上死去，也不愿死在原來成功的基因里。
因此，想要轉型，必須先要改變思維。我們要把過去的以產品為中心的思維，轉變成放下產品、公司、資源、以用戶作為中心。
而這里面的標桿企業，就是房產龍頭——萬科。
萬科在27年間一共經歷了三次戰略轉型，王石最初對萬科的定位是“我國住宅開發領跑者”，隨著時間的推移，定位從住宅轉為“我國城市服務運營商”，而近年來更是大力發展”萬客會“（ 萬客會是我國房地產行業的第一個客戶社群組織）。
萬科為什么放棄了房地產業務，選擇做萬客會？最根本的因為是，住宅紅利逐漸消失，未來做社群圈人才是王道，服務即是連接。
萬科物業，連續10年蟬聯我國物業服務百強企業TOP1，實現24小時全天候、20分鐘報修響應、30分鐘巡崗一輪，30分鐘雨后社區無積水的快速專業服務。（以上數據來源于萬科物業官網）
現在萬科的服務，已經發展成為一個多維度的完善體系，除了有口皆碑的物業服務，從前期銷售到后期入住，萬科服務都有涉獵。
而我們很多傳統企業都會存在一個通病，為什么一直做不成社群，做不了互聯網，根本原因就是一直忘不掉我們有個公司，忘不了我們以前是用各種資源來做生意的，如果離開了資源，生意就不好做。
因此，作為一個老板，只有將以前的產品、公司、資源全都放下，未來的社群新商業才能展翅騰飛。
總結
時代是最大的戰略，趨勢是最大的力量。
今天和未來是互聯網時代，于是崛起了小米、美團、拼多多等互聯網巨頭。
對于傳統中小企業來說，擁抱互聯網是當下的唯一出路。
因此，我建議大家一定要系統化的學習。微觀學社為我們傳統中小企業互聯轉型，量身打造了一個《總裁利潤六大系統》，目的就是幫大家10倍利潤，10年增長，打造互聯式盈利系統。
傳統企業想要創新轉型，必須先要放下幻想，好的結果都是設計出來的！
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