36氪獲悉，山東犀有數字科技有限公司(下稱"犀有數科"）宣布完成超億元A輪融資。本輪融資由新犁資本領投，致遠資本跟投，致遠資本擔任獨家財務顧問。本輪所募集資金將用于智慧印染生態升級、產業大數據建設、數字化面料實驗室擴容等。

公司成立于2020年，以工藝和研發數字化為抓手，ODM以銷定產柔性制造為模式，全面打造面料數字供應鏈生態，實現數據和技術驅動的紡織行業智能制造云工廠。

犀有數科的產品主要分為兩部分，實體產品和虛擬產品。

實體產品是其ODM柔性制造的面料產品，這個面料和市面上的面料不同。

第一個不同是銷售鏈路的不同，面料的設計、研發、銷售是一體的，是犀有數科引導客戶來的，而不是普通的客戶下單，工廠按需響應生產。犀有數科的壁壘之一就數字化的面料研發體系，具體包括面料顏色數字化、獨家面料手感定量解決方案以及面料理化性能的數字化。基于面料全量數字化的基礎可以實現面料研發的效率更高、品控和溯源也極其方便。

第二個是生產方式的不同，犀有數科是做“快反”的，而不是其他工廠提供的普通、大批量的面料。

而之所以有以上兩個不同的原因是，犀有所有的交付都是在犀有數科自建的數字化染廠“中央廚房”基礎之上完成的。

虛擬產品是其SaaS和DaaS業務，即將云工廠的芯片、SaaS等能力開放給其他工廠用，目前有兩個SaaS產品數織通和數染通，已經分別給印染廠和紡織廠試用。

之所以選擇ODM這個角度切入，源于團隊對市場的認知——現階段存在行業沖擊倒逼企業轉型，以銷定產、小單快反的ODM模式成為新常態的行業趨勢。品牌商面臨消費者需求快速變化的壓力，需要不斷創新、提速，制造商面臨結構改革和柔性、數字化等的產業升級，需要提質提效。

終端品牌需求側目前存在2個趨勢，一是常規品牌為降低庫存風險越來越多采用測款+翻單模式，需要的全供應鏈“快反力”；二是新品牌打開市場都采取的“商品力”。快反力的核心關鍵是“工藝能力”，犀有數科擁有近2萬個跨廠可復制的工藝數字Package，助力公司實現了高達98%的直通染色成功率；商品力的核心關鍵是“研發力”，犀有數科擁有差異化的創新面料超5000個SPU，并以每月100新SPU研發的方式持續增加面料池的豐富度。具有上述規模數字化能力的紡織面料供應鏈基礎設施尚未出現，因此犀有數科的ODM有巨大的機會。

概括而言，目前犀有數科建成六大數字化中心：SaaS平臺匯聚豐富產能，ODM以銷定產模式拉動“產能調度+工藝復制”，打造紡織柔性智能制造云平臺；未來將物聯網和互聯網結合，實現真正的云調度、云生產、云倉儲物流、云金融，建立跨工廠的生態平臺，引領產業革命。

企業供圖

商業模式上，實體產品采用ODM產供銷方式，預計2021年營收將達到6億元；生態上，犀有數科希望2021年能夠合作終端品牌超過80家，犀有芯及ERP連接30+家伙伴。

如果說ODM是犀有數科區別于其他廠商的特點之一，那么與印染廠的強協作模式則是其第二個特點。

但是，與印染廠合作會面臨的一個問題，印染廠過于強勢，或許難以進行后續拓展。印染不同于紡織，由于需要資質等因素，全國只有一萬多家印染廠，規模以上的有1600家，存在供不應求的現狀，因此他們在產業鏈中地位強勢，有極強的議價權，很多印染廠甚至只接受現金的結算方式。

針對這點，CEO張帥表示，這其實是業內對于印染廠的普遍誤解。首先，印染行業有結構性過剩問題，存在時間和空間的錯配。張帥曾做過調研，印染廠忙季的確存在上述供不應求的問題，但綜合下來，印染廠的平均開機率只有70%。在2010年行業關停并轉及退城進園前，一年的產能是700億米，現在只有500億米了，也就是說，行業整體產能是縮減的。

其次，面對中高端客戶，印染廠也沒有議價權，他們所接的是采購訂單，而不是銷售訂單。二者的區別是，采購訂單是以客戶的標準為主，銷售訂單是以染廠可以主推自己的商品標準。

再次，印染過程是比較連續的，是多機臺協同作業的過程，不同于織機單機運作的模式，因此其容錯率更低，因此其實對于訂單的˙準確性要求更高。

最后，行業大部分印染產能以做“加工單”為主，過于依托“老師傅”從而沒有“工藝沉淀“，每一次訂單的啟動都是重新的“0-1”的“小缸-頭缸-大貨”流程，效率低損耗大，完全無法響應“快反”。同時，沒有“研發“動機和能力，未能夠為需求側創造額外價值，不能夠滿足越來越多品牌ODM商品力的需求。

所以，張帥認為，犀有一定要解決印染廠的工藝痛點。

而之所以能夠選擇這樣一個切入口，與公司的基因有關。CEO張帥有10年紡織服裝行業從業經驗，前阿里巴巴犀牛智造聯合創始人，任職期間帶領業務團隊完成ODM成衣柔性快反模式的落地；在Decathlon任職期間曾完成多項科技面料的研發；董事長&CPO（首席產品官&首席工藝官）衛金龍深耕印染27年，領導裕民針織成功上市（HK00844）；COO陶張木也有10年以上紡織印染行業從業經驗，是前智布互聯聯合創始人，高級副總裁，曾從0到1成功打造紡織印染行業數字供應鏈信息化平臺。目前公司員工分為兩條線，一條是數字化平臺部分，員工幾十人，另一條是自營的智能工廠，能以“中央廚房”樞紐鏈接生態內20~30億的產能，員工有兩三百人，兩條線的管理方式也不同。

過硬的團隊背景或許只是犀有數科面對行業競爭的制勝能力之一，而紡織服裝行業進入產業互聯網變革的深水區也成為犀有數科搭建柔性供應生態的絕好時機。面料生產市場極大，中國境內面料生產供給（不含交易規模）市場容量每年在600億米約1.2萬億元，這也是支撐起百布等公司能夠有幾十億美金估值的市場基礎。ODM型快反面料的市場增長空間首先會覆蓋原面料供應鏈市場，每年會有千億級的供給替代需求。“這個市場足夠大，可以容納至少幾個千億市值的頭部玩家。”張帥如此評價這個市場。

同時，犀有數科認為，目前行業也正在經歷變革。第一階段是以1688位代表的信息平臺、撮合平臺，第二階段是以百布、智布、搜布等為代表的商品平臺、自營交易，現在正在進行中的柔性供應是第三階段，行業需要新的廠商來帶領變革。

三個階段

投資人觀點

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